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B2C公司美国新蛋中国慢煮

发布时间:2021-01-20 07:22:00 阅读: 来源:中空玻璃设备厂家

当2004年刘强东成立京东商城进而全面拥抱电子商务时,新蛋在美国销售额已达10亿美元,新蛋中国也凭借6000万元人民币的年销售额在国内市场独占鳌头,是京东商城当时线上销售额的6倍。

“事实上,我们是最早注意到中国市场的B2C公司。”新蛋网中国区总裁邹果庆说。邹口中的“最早”并非虚辞。迥异于eBay或亚马逊在欧美市场确立优势之后通过并购进入中国市场的方式,新蛋针对中国市场的布局则几乎与美国同步。

这家全美乃至全球最大的数码IT类产品购物网站,早在2001年,这家公司在美国洛杉矶创立之初,便同时在中国成都、西安以及上海设立了分公司,彼时,京东商城的创始人刘强东还在中关村租柜台卖刻录机。

五年过去之后,截至2009年,按照京东商城提供的数据,其销售额已经突破40亿,市场占有率已达41%;而新蛋中国的销售额则仅为前者的四分之一。有观察者将之归结为互联网业界外来和尚念不了经的紧箍咒。

显然,李士骥(e)并不太相信这一宿命论,李是新蛋网全球执行副总裁。对于新蛋中国的“慢热”,李士骥的回答有些“天时不予”的意味。“当时从内到外的时机都有些不合适”,李士骥称,由于彼时中国电子商务市场尚未起步,而美国市场已经相对成熟,因此新蛋当时要专注于美国市场的发展,同时,也缺乏足够的“资源和精力”来“两面开弓”。

“所以,我们最初对新蛋中国公司定位是,一来了解中国市场的情况,二来在中国找到合适人才派到美国去”,李士骥说。换言之,在新蛋内部之前的战略规划中,新蛋中国的定位是“侦察兵”,是为新蛋在美国市场“开火”而提供IT技术等方面支持的“后勤部”,“虽然进入了,但还没真正开始面向市场投入”。

显然,情况正在发生变化。

从2008年开始,李士骥频繁造访中国,“每年来七八次,基本占去一半时间”,李士骥称,如今自己每次来中国内地甚至都会有“一种回家的感觉”。作为新蛋的“二把手”, 李士骥频繁来华,缘于新蛋在2008年初,对外公布了其“发力中国”的新战略,李士骥本人,则是新蛋总部负责针对中国市场投入和进展的“总督导”。

二把手亲自督战中国市场,理由也是显而易见的。过去的两年时间里,B2C以一种极富爆发力的方式登上了中国商业和网民消费的舞台中央。不仅“一夜之间”蹿红了诸如Vancle、红孩子、京东商城之类的新兴公司,而且从创投、互联网到传统生产、零售商那里,B2C也都是时下可以听得到的最热闹的议题之一。

即便是电子商务灵魂级人物的杰夫·贝索斯,也在亚马逊2009年4月发布的致全体股东的信中,把中国市场与云计算和包括Kindle在内的数字媒体并列,确定为亚马逊未来三大重点投入方向。

自2008年开始,中国B2C市场的风生水起有目共睹;而新蛋也在美国市场完成了一轮“亚马逊速度”的扩张,根据其2009年中向美国证券交易委员会递交的IPO申请材料显示,2009年,新蛋在美国市场的销售额约为22.9亿美元,净利润为2489万美元。

在新蛋全球高层的眼里,“发力中国”无论内部还是外部的时机已然成熟。因此,2008年起,新蛋对其市场战略进行了调整,在其新的“全球攻略”中,中国市场也从“大后方”摇身变成了“主力战场”。“就是反过来让美国支持中国,我们现在主要的市场除了北美便是中国,中国也是我们在未来几年准备大力投资推进的市场。”李士骥称。

双重压力

邹果庆这位新蛋中国区总裁,面临的是来自美国总部的“双重压力”:在“保证前台盈利”及“顾客满意度必须达到95%”的情况下持续增长。而这,也使他不得不时常面对“快”与“慢”的选择题。

与国内B2C市场上诸如京东商城、凡客等发展速度快且猛的“当红”企业们相比,发力后的新蛋在速度上依然显得很踟蹰。不过,在邹果庆的眼里,新蛋中国的发展速度“已经够快了”。

“速度一快,成长的阵痛就避免不了”,邹果庆说,让新蛋中国显得“保守”的原因很简单:“在发展中国市场的过程中,很多问题我们不想碰到,但实际上已经碰到了”。

今年3月,李士骥决定在上海和记者见面,地点就选在新蛋一期投资7000万美元在嘉定新建的全国物流中心——这是新蛋发力中国的标志之一,但对于此刻的李士骥而言,却五味杂陈。

物流中心的搬迁正值春节,计划不周以及超预期的订单量,使得新蛋在许多订单的配送上出现了延迟,顾客投诉量迅速增加;为了应对,包括邹果庆在内的新蛋中国高管不得不放弃春节假期,充当仓储一线的作业人员。

对此,李士骥决定在邀请媒体见证其中国战略的同时,率中国区的高管团队来公开“道歉”。 在李士骥看来,无论是在嘉定自建物流中心,还是搬迁“计划不周”导致的订单延迟,这些都指向了一点:用户体验。

“做生意就是要赚钱,这是现实,但同时,我们必须保证不贬损新蛋的价值”,根据邹果庆的介绍,“价值”一词在新蛋内部的定义囊括两个层面:利润以及用户体验。而后者则被视为持续获取前者的基础,同时也是新蛋“做B2C生意”的“不二法门”:在发展速度的快与慢,业务半径的大与小之间,判断的准绳无他,就是与新蛋维护用户体验的能力相匹配。

不过,在中国B2C市场,相对于客户体验,似乎低价才是B2C网站们撕开市场一角的“杀手锏”。“后来者”京东当年与新蛋贴身肉搏并迅速赶超的关键,也正在与其奉行的“低价攻略”:即以出货价从厂商拿到货物之后,一般都以低于出货价的价格卖出,最终迅速抢占了市场份额。

“如果先追求规模,进来的顾客可能会很多,但离开的也更多,而且离开的客户以后可能永远都不再来了。我们觉得抓牢5个客户,比抓住10个走掉一半好。因为后者走掉的人,可能永远不会回头,但前者的话,没抓住的都有机会慢慢成为我们的客户。”邹果庆说。

“基本上,我们希望先达到这样一个价值‘刻度’,然后才会去扩张”,在新蛋管理层的逻辑中,提供“价值”的能力优先于对“规模”的追求。因此,邹果庆这位新蛋中国区总裁,面临的是来自美国总部的“双重压力”:在“保证前台盈利”及“顾客满意度必须达到95%”的情况下持续增长。而这,也使他不得不时常面对“快”与“慢”的选择题。

在经历了今年春节期间的这次“成长的阵痛”之后,新蛋的管理层也随即主动调低了对中国市场的增长要求。

在邹果庆看来,靠“低价”迅速抢占市场份额的发展方式,最终得到的只是“过路客”,对于一个B2C企业而言,其真正的核心竞争力在于它的后台支撑能力。

“整个电子商务的细节非常复杂,所以一定要把每个非常细的环节做到位。”邹果庆说,譬如,在针对IT技术建设方面,新蛋全球超过二千名员工中,便有一半是专职的技术支持人员,负责“坐在电脑前面写程序”。

而这,也经常能为新蛋的用户提供一些细微且“酷”的体验。譬如,在新蛋美国,顾客在线下看中某款商品,只要用手机拍个照片,就可以通过图片模糊搜索,来和新蛋对比价钱。而且前台系统也可以通过数据分析,拣选出在每天的不同时段“点击率和回报率最高的商品”,并且实时自动调整,“譬如下午四五点钟,用户中家庭主妇最多,我们的产品就会侧重他们的喜好”。邹果庆说。

这些,也正是邹果庆最近琢磨根据本土市场情况修改并应用到中国市场的内容之一。

潜下心来“做基础功”,才能捕获网购者们捉摸不定的忠诚度。而这在邹看来,这个“细水长流”的过程,也正是电子商务“最难最重要”的部分:只要做到了这一点,“即使新蛋价钱不是最低,顾客也愿意在新蛋买,因为不用担心信任度和服务的问题,这样一来,就能保证新蛋的增长率稳步上升”。

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