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发布时间:2020-02-17 12:39:26 阅读: 来源:中空玻璃设备厂家

嘉禾装饰集团总裁钱俊雄论集成家装之商业模式

尊敬的各位领导,行业同仁,我们兄弟协会的朋友们欢迎你们光临江城,今天非常荣幸在中国家装节做一个关于集成家居方面的一些主题发言。来这里是学习,刚才听到我们徐秘书长站在整个企业的高度分析我们装饰企业,包括现阶段困扰我们的,即将面临着行业一些变化,产业态势做了一些很具体高瞻远瞩的分析,这里我不想过多对行业现状进行分析,刚才我们龙发老总也谈了关于企业人力资源和企业管理方面,我是非常的受益匪浅。 我想谈一下集成家居,大家看到了,全国各地对集成家居模式产生非常多,应该在三年以前我参加各式各样的论坛,听到的观点都有各自企业的主张,但是今年在大连参加一个论坛以后,发现我们其实很多的企业做着整个集成的企业,包括对未来趋势的评估,分析,我感觉是越来越清晰了,越来越接近,今天我在这个地方对集成家居想从三个角度进行一个个人的理解,有不足的地方欢迎各位领导同行进行指正。集成家居我们对集成有居的理解和定义,我们认为集成家居首先从集成两个形式来看,我们觉得集成家居它这种模式就是围绕我们所说的整合资源,整合什么样的资源?通过整合我们产业,为我们的合作提供相互增长价值的过程,所以我是这样定义集成家居的,所以集成家居的特征必须围绕市场依存和社会发展的资源来进行优化。在优化的过程当中,来产生符合能提供客户在现阶段,在将来阶段能满意的一个产品。 我觉得这是我对集成家居定义和理解,当前集成家居做得很多,在产业各个领域做集成是非常多的,集成行业进行的家装产业里面来,从建材连锁销售里面进来的,我觉得不外乎一点都是在做通过一种自己已有的资源来进行外部资源的交换,优化的一个过程,这是我对集成家居在这一点上,当前集成家居的发展不管是提供完整家居方式,还是提供整体解决方案,等等一些来看,我认为在这一点上也是不外乎一点,也就是说现阶段企业所定位的客户群体的需求为准则,我们企业所做的东西能否做,为什么这样做?一切由客户的需求和指导来修正我们的工作。第一个方面谈三位模式的方面,因为我们徐秘书长谈到家装产业的巨大规模,家装已经达到4500亿,而且以每年20%的速度增长,所以在这么庞大的市场里面,我们这个行业里面既不缺市场,人才也是特别的多,那么设计水准,前段时间我们也和意大利一些有名的设计师到武汉来进行一些调研,也进行交流,看了一些作品以后觉得武汉的设计水平不差,甚至有一些地方已经和国际接轨,我觉得有一点在这个行业不缺什么,但是为什么在这个行业难以产生很巨大的企业,在家电这个市场里面,一年2000多个亿的里面,产生了海尔,当然不包括外销市场,所以我为什么4500个亿,做到千分之一就是450个亿,做到百分之一就是45个亿的规模,我觉得最重要的是来自于我们的商业模式不够发达,思考的东西都是变动,企业更多围绕现在面临的问题,面前面临资源的问题我们解决资源问题,遇到人力的问题解决人力的问题,遇到技术的问题解决技术问题,没有站在产业的高度来思考我们的未来企业的发展。 从商业模式的角度来讲,第一战略东西必须要进入,第二学习是有榜样的,我们在现在的行业里面可能学习借鉴的东西不是太多,因为每个企业将来走的路发展的方向都是一样的,我们的企业有很多成功的路和技术方面足以让我们学习,在学习的过程当中去创新,去转化,这个就非常的关键了,在这边我们的商业模式是决定我们能否做到,比如说百安居,国际的企业,首先产品不是比我们好多少,也不觉得人才优势在哪里,我觉得更多的是商业模式,商业模式决定我们战略能不能按这条高速公路行驶,既要有好的路也要有好的车,在这种模式下怎么样以快速低成本的方法达到实施我们每个阶段的战略,所以我对这个商业模式简单地交流一下我个人的想法。 还是结合我们家装,在几年以前,我觉得我们的家装行业如果说是为了设计而设计,为了施工而施工,包括刚才提到家装的品质,还是按人工的操作方法根本上不可能有改观,原来我做100户,90%的客户比较满意的,通过这种管理加强可能会提高一些比例,但是不可能从根本上解决问题,所以在这点上,我觉得集成家居在这一点上要围绕必须要建立我们所需要的能为我们提供支持服务的一些专家系统,我在这里面我们就嘉禾装饰在两年里面全力围绕商业模式借鉴国外的企业经验,我们在两年以前就聚集国内四家比较好的软件企业共同开发了一套中国集成家居WDMA的标准化系统,我想不是在推销我们的系统,我只想借这个系统当时为什么产生,包括在两年多获取了什么心得,包括在集成家居最重要的部分,就是供应链建设的部分谈一下自己的感受,当然为什么取这个名字WDMA?我觉得向国际企业学习,因为中国市场太庞大了,随便在中国做一个老大随便是世界级的老大,所以在商业模式的借鉴,世界级的四个企业一个沃尔玛,我们向他学习最成功的东西是什么呢? 我觉得我们围绕他的规模采购,平价销售,通过这种规模采购的过程当中,为我们的服务者为我们的合作伙伴增加这种价值,我觉得在这一点上我觉得我们怎么样抓住他的思路,从小杂货铺到成长为巨型企业的过程当中,始终不忘记这个东西,包括降低成本,发展民营信息化,把传统的行业改造成高科技的行业,在这个过程中都是围绕八个字来做,装饰企业我们又面临这样的问题,如果家装行业的管理成本和我们的运营成本居高不下的话,老百姓更高更多的消费我们的品牌企业提供的服务吗?就这一点上我觉得我把沃尔玛的规模采购、平价销售这个放在我们商业模式的第一个阶段。 第二个吸引国外的模式的时候,戴尔这个核心理念是把客户的需求放在很重要的位置,围绕客户的需求来提供客户的个性化的需求。再通过个性化的需求实施大规模降低成本,在这一点上我们怎么样学习戴尔的大规模这个虚拟经营的技术,在学习戴尔过程当中,我觉得我们家装有很多领域是相同的,包括我们提出的集成家居,我们很多同仁谈到,集成家居是不是实施标准化,标准化是不是丧失个性,我觉得恰恰相反,因为在实施大规模定制之前,怎么样在大规模定制矛盾中实现平衡,在每个阶段侧重的标准化,在每一个阶段定制,我想借供应链这地方回答一个问题,怎么样学习戴尔虚拟经营的模式,我们不需要太多的工厂,我们把别的优势产品通过掌握客户的需求分析,通过分析客户的真实需求,通过体验的过程,通过启发的过程让我们的客户能感受到真实的需求是什么?所以这一点上我觉得运用戴尔大规模定制,虚拟经营包括直销模式来大规模降低成本方面,我想在这一点上我们对装饰更多的学习,我们设计不是一个简单的说用艺术的过程,我觉得在我们现实的家装企业里面,我觉得设计是一个分析客户需求的一个过程,那么通过我们设计形式跟表达的方法来了解我们客户的需求,包括他的理解需求和潜在的需求,我觉得这个是最能打动我们的,在这一点上体验式启发尤为地重要,刚才我们徐秘书长也谈到了,装修的过程当中做一个壁炉,做得不合适,提出装修不好,这种是缺乏启发的一个过程造成的,第三个是麦当劳,我们说了我们在实施沃尔玛的规模战略,怎么样实施规模化,没有规模化在规模化的前提我们依托什么,依托的是连锁经营,也就是说麦当劳在标准化连锁经营堪称世界的楷模,我们家装企业如何学习这一点是非常重要的,我们对麦当劳的理解首先连锁经营是我们要实施战略迈过去的槛,首先要实施标准化,标准化不是一个简简单单的说我们一个统一,或者是管理制度的表格就叫标准化,标准化是依托一个庞大的专家系统,也就是说我们企业当前之所以在发展过程当中要做的问题,更多的是缺乏一个庞大的专家系统给予的支持,在麦当劳享受一个汉堡包是国际十几个专家来进行研究制造出来的,在整个过程当中才可以保证汉堡包的标准化程度,但是这个标准化程度也不是那么高。我们营销杂志都对麦当劳的标准化得出一系列的结论,麦当劳的标准化并不是我们想象的那么高,百万分之三点四的失误率,在城市当中100万人每个人用手机失误率是3.4台,其实在麦当劳这一块我们对标准化的理解要理解我们自身本土的情况,但是每个阶段对资源利用的能力,所以在这一点上我们家装企业如何提供家装系统这个是很重要的。 麦当劳的庞大后台系统,要进入中国以前做了八年的后台准备,只要像各种工艺体系达到一种能力的时候,才开终端,每开一个终端包括设计都是很科学的方法,所以在这一点上我如何就家装企业的供应链在布局上面如何寻求麦当劳的标准化系统,包括对信息技术的应用,如果对信息化进行,无论这个企业的标准化都不会太高了,所以我们就第三点做一个简单的论述。 第四点就是安利模式,我们进行了一些很系统的分析,我们觉得安利模式,我们是世界上最成功的公司,他可以充分调动人类的积极性和创造性,所以在这一点上我们如何学习安利要思考,我们刚才说的模式是技术性的,真正的创造性的东西是可靠的,所以这也是最根本的部分,如何发挥人的创造性和共性,形成它的潜能这方面,包括帮助员工升值这个过程我估计也是非常关键的,我们因为时间有限,不能过度的展开,在这一点上我想到商业模式对我们的企业发展很大的,包括现在实施连锁经营,直锁模式等等我觉得都是技术层面,关键是我们要这样做,这一点对我们很关键,所以我觉得借今天论坛简单的表达一下对商业模式的理解。 最后一点我想谈谈供应链,对我们客户来说,我们所面临主要的东西在客户身上能体现的东西就是供应链,我们无论是商业模式WDMA哪一个概念,哪一个技术层面上客户感觉到是供应链的系统,这个企业的供应链就决定我们竞争的优劣势,所以我们把我们企业进一步的阶段也就是供应链的阶段。我们做的一些工作,从一个产业里面到行业开下一个仓库到开一扇门到将来把一个隔墙打开这个步骤来实施,所以我想对集成家居的供应链展开几个小的细节,一个是从劳动力的输出作为启发点,在2001年的时候嘉禾推动资源整合专业协作的模式,专业协作是我们当前企业发展的核心,如果我们还是靠家民工,如果不解决这一块,没有上升到产业功能的高度,我们的工作是不可能做得好的。 我们当前的北京企业引进国外的施工标准,怎么样学习德国的工艺,日本的工艺在这上点上我觉得产业功能是我们产业行业要想提高规模的第一关,这个也是我们家装企业一直没有迈出去的槛,形成阻止我们发展的一个因素,靠企业自己来养功能,找功能培训我觉得对当前的企业来实际方面是不可以办好的一件事,我觉得更多的是整合企业的资源,我们把供应商转化为协作商把原来只供应我们水管基本上解决水管方案的一家企业,要求你必须水管带安装一起来提供,对整个安装的材料,信号的使用,整个管理的水平,专业的程度都有一个很大的提高,应该说这几年我们在这方面是受益匪浅,使用我们自己的功能。1/4是委托商家协作的,所以在这方面供应链的第一步怎么样考虑产业供应的问题。 第二个是定制雇主的问题,当前市场上可以整合的很多因素,更多的是来自一个标准化的产业部分,因为我们的企业在建工厂之前,首先考虑的是大规模的生产,他认为大规模的生产才可以降低成本,但是现实我们遇到的客户往往通过装饰企业来寻求个性化的需求,这种企业如果在标准化的程度太高的时候,没有解决客户个性化的需求方面提供客户的话,我们就对我们的企业附加值的增加配置是很低的,第二个是在当今市场上很不容易解决这个问题。为什么企业办一个工厂,我们也是在做定制部分,标准化的部分,标准化必须靠整合推进协作,在这上点上我们有一个过程。第三个方面就是我们商业模式的盈利方面,我们家装企业在实施规模化以后,我们开始向平台性的转移,我们应该在整个产业里面该充当什么功能?渠道,发挥我们渠道功能,发挥我们渠道的作用,实现我们渠道的价值,所以在这个标准化过程当中,我们更多采取代现时制,所以我们在湖北地区已经有规模,我们利用湖北的规模优势形成一个代理,现在已经有20几个产品代理,这些是我们在湖北的主代理,我们通过上下游结合的过程当中,一种渠道的作用,利润是非常高的。 钱俊雄:我们这么多年的家装企业整个的运营模式非常的单一,我觉得在这方面也做了我们经营企业来说资本这一块对我们当前下一步发展是非常重要的,我们怎么样来学习这些模式的时候,把盈利模式放到很重要的制成企业发展的一部分,所以第三部分我们采取在寻求局部的规模优势之后走总代理之路,我们下一步连锁经营的过程,我们是代理整个产品的供应系统,我们前几年开发一套系统,想建立一个想法找了很多的企业合作,由于合作协议,由于利益分配方面很难进行实质性的工作,所以设计软件里面我们不是一个真正的部品和商品,所以我觉得对供应链的第三个部分标准化的产品实施规模的时候可以代理。 第四个就是住宅配饰这一块,住宅配饰对我们家装企业来说是非常重要的,对装饰我们国家在没有多少真正在进行栽培很多实质怕的规模,我觉得这个是在当前我们企业在进行集成家居的时候首先进行,所以今天时间有限,我不讲了,以上的交流是我个人的观点,如果我意见上下一致,我希望在会上沟通。最后我欢迎大家光临我们江城,谢谢你们!

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